Accélération du temps, big bang des business modèles des secteurs d’activité, plus les évolutions erratiques de l’environnement, sont en train de modifier en profondeur le métier de DAF, l’obligeant à se réinventer. Volatilité de la demande, nouvelles règlementations, instabilités des marchés, pénurie du cash, montée des risques, laminage des marges et raccourcissement du temps ont des effets tangibles dans la vie quotidienne des entreprises. ..et de la vie du DAF

Cette situation inédite d’incertitude ambiante conduit à remettre en cause la pertinence des outils de pilotage de l’entreprise : à quoi sert un BP condamné à être obsolète rapidement en fonction des aléas du marché ? à  quoi un plan stratégique à 3 ou 5 ans, quand on sait que le réalisé n’aura rien à voir avec les prévisions initiales ? Alors que le DAF est dorénavant en mode forecasting permanent, avec des horizons flottants, il est temps de reconcevoir l’usage des outils décisionnels pour que l’entreprise soit agile, résiliente et ultra réactive.

Idem pour la valorisation des investissements qui reste plus que jamais fluctuante même à court terme, car entre le moment de leur validation et leur mise en œuvre, les prises de décisions des opérationnels peuvent influer sur les  grands équilibres de départ. Cela signifie d’être en mesure d’évaluer à tout moment des investissements pour tenir compte des fluctuations des marchés.

Le pic d’incertitude provient aussi du droit fiscal et social, où les administrations peuvent modifier les règles du jeu, sans compter bien sûr le niveau de pression fiscal et social qui évolue au fil des mois selon l’agenda des pouvoirs publics.

Le DAF voit son métier changer au fur et à mesure que les frontières de son activité. Selon les entreprises, le contrôle de gestion, la comptabilité générale ou la trésorerie peuvent sortir de son périmètre traditionnel. Dans le même temps, il est mobilisé de plus en plus sur les RH, le social, le juridique, le fiscal… avec des demandes de compétences spécialisées. Face à des développements à l’international, il lui faut être de plus en plus multilingue et être prêt à aller à l’autre bout du monde pour la signature de nouveaux contrats. Il doit être le master chef du cash et du BFR, tout étant à l’affût des nouveaux financements sous toutes leurs formes. Il doit avoir en permanence un œil sur le cash disponible et le niveau des marges et de l’autre évaluer les scénarios stratégiques de l’entreprise à moyen terme. Etre le DAF tout en un (ou all inclusive), où il faut à la fois être spécialiste et généraliste, pose la question du recours à des compétences externes pour traiter les cas hyper complexes. En effet, si le DAF d’un grand groupe peut faire appel à des expertises intra groupes, le DAF de PME devra savoir utiliser à bon escient des compétences externes compte tenu du fait qu’il ne peut pas le don d’ubiquité et d’omniscience. C’est tout le danger de son activité de navigateur/stratège/coordinateur où il doit garder son centre de gravité et son cœur de métier (la fonction finance). En pleine crise rampante, il doit aussi savoir pratiquer lui-même ce qu’il préconise dans l’entreprise, c’est-à-dire faire plus avec moins.  La fonction finance au même titre que les fonctions de support qui doivent justifier leur création de valeur dans un contexte de raréfaction des ressources.

Au cœur du système de pilotage de l’entreprise, il est le meilleur connaisseur des tendances de son entreprise avec son accès aux indicateurs de pilotage. Dans les périodes de fluctuations, il a une lourde responsabilité pour savoir s’il doit lancer une alerte en cas de difficultés sur des activités de son entreprise, puisque cela peut avoir des réactions en chaine. Idem, si des opportunités de développement apparaissent, il doit être en mesure de favoriser telle ou telle activité en lâchant du lest. Sa maitrise des enjeux de son secteur d’activité, doit l’aider mettre du prédictif dans son métier de DAF. Il doit être un observateur vigilant,  acteur (décideur financier interne et externe), coach, etc en même temps

Tous les regards étant tournés vers lui, dans une période où l’environnement est flou, plus que jamais les messages qu’il peut envoyer en interne ou externe, seront attendus.

Dans ce contexte, le DAF doit être résilient, agile, prédictif…et zen (no stress). C’est un business partner et parfois un business coach. Même en période de tension extrême, il évite de déclencher les air bags en paniquant et au contraire doit être un générateur d’optimisme, celui qui facilite, fluidifie.

DAF c’est donc amadouer les outils décisionnels existant en les adaptant à un environnement big fog + big data pour qu’ils soient encore plus prédictifs, tout en développant le volet stratégie de son métier.

L’anticipation pour le DAF c’est de toujours avoir un plan B, pour son entreprise…mais aussi pour lui. C’est toujours être à même d’envisager plusieurs scénarios sur l’évolution des marchés, y compris des retournements et même des situations de crise.  Dans une époque sans certitudes, c’est le grand retour des visions stratégiques…tout en maintenant une capacité à réagir immédiatement au quart de tour sur une problématique court terme !

Face à autant d’attentes à son égard, la performance du DAF passe par la case «  ressourcement » car en étant en permanence sur la brèche,  il lui faut faire un break régulièrement pour prendre du recul.

2013, c’est une année avec  les fondamentaux : financements, droit social, RH, droit fiscal,… mais avec un pic de complexité nécessitant une acuité particulière compte tenu des enjeux financiers.

Face à ce monde complexe et imprévisible, la plus mauvaise posture c’est de ne pas changer, de faire comme avant !

La clé de la survie pour un DAF c’est de savoir prendre le temps de réfléchir sur son métier, qui suis-je, où vais mais aussi de pouvoir repenser la fonction finance. Il doit avoir un regard lucide sur les changements rapides afin d’être toujours un DAF bankable sur un marché du travail où le risque d’obsolescence peut survenir à tout moment.

Le DAF par temps agité, reste plus que jamais l’homme (une femme) clé de toute entreprise puisqu’il est celui qui peut, sous l’impulsion du dirigeant anticiper et éviter les écueils.