Depuis plus de 30 ans (au moins) les exercices de prospective existent dans la profession comptable. A titre d'exemple, petit extrait d'une étude réalisée en 1995. Certes à l'époque on ne parlait disruption, nouvelles technologies, ubérisation, déréglementation, etc mais pour autant on retrouve le positionnement de la profession sur le marché du conseil, la spécialisation, les nouvelles prestations à valeur  ajoutée, etc A suivre en 2019 avec d'autres scénarios prospectifs pour la prochaine décennie !

SCÉNARIO DE MUTATION La tenue/surveillance voit sa rentabilité baisser et la concurrence augmenter, en conformité avec les tendances actuelles. Le développement de l’externalisation des activités comptables ne modifie pas fondamentalement le marché, en restant plutôt confiné à des grands groupes qui conservent la valeur ajoutée en interne (directeur financier, contrôleur de gestion...), et à quelques PME. La rentabilité de l’audit contractuel se maintient mais cette activité reste marginale. La pression concurrentielle reste faible -essentiellement parce que peu de cabinets peuvent effectivement vendre cette activité. Pour les activités de conseil, les débouchés nouveaux requièrent des investissements, ce qui maintient la rentabilité à ses niveaux actuels. En revanche, les prestations connexes représentent un potentiel d’amélioration de la faculté contributive des clients, et une capacité à optimiser des compétences par ailleurs nécessaires aux cabinets.

SCÉNARIO DE DÉCHIRURE La chute de la rentabilité des activités traditionnelles est plus forte. Ceci tient notamment à la montée des délocalisations pour une partie de l’activité comptable, facilitées par l’internationalisation des services et l’automatisation. Dans le même temps, l’automatisation se propage à des tâches comptables nouvelles, notamment de contrôle. Ceci n’est pas compensé par l’externalisation des activités comptables. Le besoin d’investissements et de réorganisation des cabinets conduit de nombreux professionnels à abandonner ce marché, sans solution durable de reconversion ; d’autres s’y engagent sans offrir de vraie valeur ajoutée, ce qui pèse sur la rentabilité. Pour préserver leur chiffre d’affaires, les professionnels développent autant que possible leurs prestations d’audit contractuel et d’autres formes d’opinions (fonctions d’attestation), en complément des missions de commissariat aux comptes, qui souffrent d’une banalisation rapide. En l’absence d’une valeur ajoutée importante, et du fait de la concurrence accrue, la rentabilité moyenne de ces prestations tend à baisser. De la même manière, le conseil devient plus concurrentiel, mais les différenciations entre cabinets sont plus importantes, ce qui permet de maintenir les niveaux actuels de rentabilité. Enfin, les prestations connexes sont rapidement banalisées du fait surtout d’une concurrence “externe” forte.

SCÉNARIO DE RECONQUÊTE Les évolutions drastiques sont utilisées activement par les professionnels pour accélérer l’évolution de leur offre vers des prestations à valeur ajoutée. La rentabilité des activités traditionnelles se maintient grâce à du service additionnel : l’externalisation est ainsi conçue essentiellement comme tremplin à l’amélioration de l’offre (tableaux de gestion, aide à la décision en temps réel...). Les missions d’audit se différencient rapidement (environnement, risques, ...) et l’offre des cabinets devient plus segmentée, ce qui permet de maintenir des niches de rentabilité. L’activité de conseil devient plus proche des préoccupations des entreprises, son implication opérationnelle prenant le pas sur la nature comptable de l’information. Enfin, l’offre de prestations connexes est mieux maîtrisée par les experts comptables, qui parviennent ainsi à maintenir une relation d’intermédiation entre les dirigeants d’entreprises et les différents aspects de la gestion d’une entreprise.